Dos semanas de producto, usuario de CRM, alguna presentación de clientes… y desde el mes uno empezamos a pedir pipeline, forecast y cierres. Cuando a los seis meses no se llegó a lo esperado, la frase aparece rápido: “no era tan bueno como parecía”. Yo creo que la pregunta incómoda es otra: ¿estamos realmente haciendo un onboarding consistente con el tipo de venta que queremos?
En venta consultiva B2B, donde los ciclos pueden llevar varios meses, hablar de un onboarding de 15 días es autoengañarse. La inducción puede ser corta, pero el onboarding comercial debería abarcar al menos los primeros 3 a 6 meses, con foco en que el vendedor entienda el negocio, al cliente, el proceso comercial real (no el teórico) y la cultura de trabajo. En esos primeros 90 días, para mí el orden es simple: primero mirar y escuchar (cómo gana plata la empresa, qué dolores reales tiene el cliente, cómo se venden hoy las oportunidades que cierran de verdad); después practicar acompañado (llevar partes de la reunión, hacer preguntas, cerrar próximos pasos con alguien de la casa al lado que dé feedback); recién después empezar a soltarlo con cierto tipo de cuentas, con un gerente que actúe más como coach que como inspector de números.
Hay otro tema del que casi no se habla y donde muchas empresas regionales se chocan de frente: el salario y la parte variable durante este período. Si pedimos venta consultiva, con ciclos largos, pero diseñamos el esquema de comisiones como si fuera retail, generamos una tensión enorme. Lo que veo que funciona mejor es proteger parte de la variable los primeros meses, atándola a hitos de aprendizaje y actividad de calidad (pipeline calificado, buen uso del CRM, reuniones relevantes), y no solo a la facturación, además de definir cuotas crecientes y metas coherentes con el ciclo real de venta. El mensaje al vendedor cambia por completo: “sabemos qué venta te estamos pidiendo y te vamos a medir con la vara correcta”. Baja la ansiedad, mejora la calificación y sube la calidad de las conversaciones con el cliente.
No creo que el problema sea solo “no encontramos buenos vendedores consultivos”. Muchas veces el problema es que los hacemos entrar a un partido complejo como si ya conocieran el club, la táctica y el campeonato, y encima los juzgamos por el marcador del primer tiempo. La pregunta que me gusta dejarle a los equipos directivos es simple: si mañana entra un nuevo vendedor consultivo a tu empresa, ¿tiene un onboarding diseñado o tiene que salvarse solo? La respuesta dice mucho sobre tu modelo comercial… y sobre cuánto estás cuidando el talento que tanto te cuesta atraer.
