Muchas empresas nacen a partir del conocimiento y experiencia acumulada en años previos, trabajando para grandes corporaciones. En general se trata de profesionales con un conocimiento técnico profundo, que decidieron independizarse y armar una sociedad para ofrecer servicios específicos, comenzando seguramente con antiguos clientes donde formaron lazos comerciales. Se establecen, operan, crecen y sin darse cuenta ahora son una Empresa, con todo lo que esto significa.
El problema comienza cuando ese primer éxito inicial se interpreta como una prueba irrefutable de que el crecimiento será continuo y previsible. Muchos fundadores no diseñan una verdadera estrategia de crecimiento. No proyectan escenarios, no estudian la evolución potencial del mercado ni consideran la aparición inevitable de nuevos competidores atraídos por la rentabilidad del nicho.
En cambio, suponen que podrán crecer de forma lineal, año tras año, simplemente replicando lo que ya hicieron. En los casos de tecnologías emergentes, como IA o ciberseguridad en los últimos años, es fácil encontrar estimaciones de crecimiento demasiado optimistas.
Este error se agrava cuando las tasas proyectadas de crecimiento superan ampliamente al crecimiento del mercado total o del PBI del país, lo que los puede llevar a sobreestimar la capacidad de expansión sin tener en cuenta el ingreso de decenas de nuevos jugadores que inevitablemente buscarán una porción de la misma torta.
El crecimiento del sector puede no acompañar las expectativas individuales, y eso pone en jaque los márgenes, la fidelización de clientes y la rentabilidad.
En los intercambios con nuestros clientes, muchas veces surge una pregunta fundamental: ¿por qué si el negocio es viable y hay demanda, no se puede crecer sin límites?
Aquí aplica lo que en mb&l llamamos “La ley de los rendimientos decrecientes del crecimiento acelerado”. Mi colega consultor Hector Isoldi suele recurrir a Michael Porter para explicar este fenómeno. Porter ya en 1980 advertía: “La amenaza de entrada en una industria depende de las barreras existentes y de la reacción esperada de los competidores establecidos. Cuando los nuevos entrantes se sienten atraídos por márgenes superiores, se intensifica la rivalidad y disminuye la rentabilidad” (“Competitive Strategy”, 1980).
Y no es el único que lo advierte: Jim Collins, en “How the Mighty Fall” (2009), describe la primera etapa del declive como “la búsqueda indisciplinada de más”, y advierte: “Las grandes empresas suelen caer no por la falta de ambición, sino por el exceso de ambición mal dirigida, al expandirse más allá de lo que pueden gestionar efectivamente”.
Philip Kotler señala en “Marketing Management: Analysis, Planning and Control” (1967): “Cuando una empresa intenta expandirse más allá del ritmo del crecimiento del mercado, comienza a experimentar rendimientos decrecientes: cada unidad adicional de esfuerzo aporta menos retorno que la anterior”.
Peter Drucker, por su parte, advierte en “Managing for Results” (1964): “El empresario exitoso no es el que ve oportunidades por todas partes, sino el que sabe decir no a la mayoría de ellas para enfocarse en las que realmente encajan con su estructura y sus fortalezas”.
La consecuencia de este espejismo lineal es conocida: algunas empresas nunca crecen, otras crecen mal, y unas pocas alcanzan cierto tamaño sin una estructura ni procesos adecuados para sostenerlo. Entonces sobreviene el caos: proyectos mal ejecutados, clientes insatisfechos, márgenes que se deterioran y equipos desmotivados.
Una estrategia de crecimiento realista no parte del deseo, sino del análisis. Supone estudiar el contexto, estimar la evolución del mercado y anticipar las reacciones de la competencia. Requiere entender si el crecimiento será por share o por expansión del mercado, y qué capacidades internas hay que desarrollar para sostenerlo. No hay atajos: crecer bien implica pensar antes de actuar.
En mb&l ayudamos a nuestros clientes a transformar su conocimiento técnico en una verdadera empresa. Y eso incluye diseñar una estrategia de crecimiento coherente, sustentable y bien ejecutada. Porque no alcanza con saber hacer: hay que saber crecer.
Aquí tiene la bibliografía. Puede conseguir los libros, leerlos, analizarlos y aplicar lo aprendido a su planificación estratégica.
O mejor aún, puede evitarse este trabajo y llamarnos, estaremos felices de ayudarlo.
